La metodología Scrum es un marco de trabajo o framework que se utiliza en los equipos para proyectos complejos en los que se necesita obtener resultados de manera rápida, donde los requisitos pueden estar poco definidos o ir cambiando. Por ello, entre sus objetivos principales, encontramos la aceleración del proceso, la rápida actuación ante posibles cambios y la realización de entregas periódicas del trabajo.

El origen del término Scrum se remonta a los años 80, cuando Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi comenzaron a estudiar y definir cuáles eran las conductas de trabajo en la empresa. Mientras que en el procedimiento tradicional los proyectos se realizan por unidad, con Scrum se divide el proyecto tanto que, hasta el proyecto más grande, se convierte en asequible.

Pertenece al tipo de metodologías agile, en las que se aplica un conjunto de buenas prácticas para trabajar en equipo y obtener el mejor resultado de un proyecto. Se basa en aspectos como la flexibilidad en la adopción de cambios, el factor humano o la constante interacción con el cliente.

Scrum anima a los equipos a aprender mediante experiencias, a autoorganizarse, a priorizar y a reflexionar sobre las victorias y derrotas, permitiendo una mejora constante.

Las principales características de este sistema son:

• Transparencia: todos los empleados conocen íntegramente lo que ocurre en cada proyecto y así se genera una visión global del mismo. Existe un feedback continuo.
• Inspección: frecuentemente se revisa el progreso del proyecto por miembros del equipo para detectar posibles problemas. Esta inspección es únicamente una forma de saber que el trabajo y el quipo funcionan.
• Adaptación: es la clave para conseguir el éxito de proyectos complejos junto a la innovación y la flexibilidad.

En cualquier ámbito, los roles que adquiere cada persona marcan la diferencia, y en la modalidad Scrum se pueden encontrar 3 roles que ayudan a entender su funcionamiento:

• Product Owner: es la persona “dueña del producto” o más bien conocida como “la voz del cliente”. Se debe encargar de cumplir los objetivos, trasladar la visión al grupo y resolver cualquier duda. Por lo tanto, es responsable, entre otras cosas, de garantizar la existencia de una comunicación clara sobre el producto. En el equipo solo hay un Product Owner.
• Scrum Master: es la persona que lidera al equipo. Se encarga de guiarlo para que cumpla reglas. Es el rol responsable de asegurar un ambiente de trabajo productivo para el equipo y así protegerlo de influencias externas, despejar los obstáculos y garantizar que se cumplan los principios, aspectos y procesos de la metodología Scrum. Además, gestiona la resolución de problemas dentro del proyecto y aconseja al Product Owner para maximizar el ROI (Return On Investment, una métrica usada para saber cuánto gana la empresa a través de sus inversiones).
• Scrum Team: es la figura clave porque la forma el equipo de técnicos que tienen los conocimientos para desarrollar y entregar los proyectos al cliente. Es necesaria una buena coordinación de grupo para trabajar con la máxima eficacia. El tamaño recomendable de un equipo Scrum varía entre 6 y 10 miembros.

Como todas las metodologías de desarrollo, el uso de las mismas conlleva una serie de ventajas e inconvenientes. Entre las ventajas mas destacables se encuentran:

• Mejora el trabajo en equipo y la cooperación, ya que los usuarios pueden participar en todas y cada una de las etapas del proyecto y proponer ideas y soluciones.
• Al dividir en bloques el proyecto, esto permite al cliente tener datos de resultados periódicamente sin la necesidad de esperar al final para ver el resultado.
• Ayuda a gestionar los flujos de trabajo y a mejorar la productividad.
• Gracias a su flexibilidad y la reducción de riesgos, las expectativas del cliente se cumplen sin problemas.

Sin embargo, también cuenta con algunas pequeñas desventajas:

• El éxito de una metodología así suele funcionar en equipos reducidos.
• Requiere una definición clara de las tareas y los plazos.
• Para utilizar este tipo de metodología es necesario contar con una alta cualificación o formación.

En definitiva, la metodología Scrum es una metodología ágil que hace énfasis en el trabajo en equipo, donde la definición de los objetivos es fundamental.

Scrum está reconocida como la metodología ágil más prestigiosa internacionalmente en el sector empresarial. Los mejores equipos de desarrollo de software en la actualidad utilizan este método para optimizar y mejorar los procesos de trabajo, ofreciendo mejor calidad en los productos finalesUn claro ejemplo de éxito utilizando este procedimiento es Spotify, con el que consiguieron descubrir y entender las necesidades reales de los clientes y realizaron un excelente trabajo en equipo de coordinación en la empresa.

Septiembre tiene mucho de nuevos comienzos, el fin de las vacaciones conlleva el regreso a la rutina, a la vuelta a clase y a la vuelta al trabajo. Por eso, universidades y empresas vuelven a estar más unidas que nunca.

Actualmente, el entorno en el que las organizaciones desarrollan sus actividades y las relaciones que se establecen con los clientes son una herramienta clave para garantizar la permanencia de las mismas. En estas organizaciones se incluyen privadas y públicas y, con ello, a las universidades, mientras que en el lado opuesto establecemos como clientes a las empresas.

El sector universitario está siendo condicionado por diversos factores e influenciado por las distintas tendencias existentes. Por esto, se pone de manifiesto la necesidad de que existan relaciones estables entre las universidades y uno de sus principales clientes: las empresas. Esta relación es la clave para mejorar la competitividad del país, porque ambas han de trabajar juntas en un objetivo común: favorecer el desarrollo y progreso de la sociedad. Este modelo de trabajo colaborativo pertenece a una nueva cultura basada en el beneficio mutuo, en ganar siempre.

La relación Universidad-Empresa ha adquirido gran importancia y hoy en día está muy presente en las estrategias para el desarrollo, fundamentalmente para alcanzar objetivos de innovación tecnológica. Sin embargo, en España, esta relación, ha sido desde tiempos pasados muy compleja. Los objetivos y estructura de la universidad pública son diferentes al mundo empresarial, enfocado al beneficio económico. Las relaciones entre la universidad y la empresa tienen por naturaleza unas barreras que impiden una transferencia fluida de tecnología entre ambos agentes.

La UNESCO ha puesto de manifiesto en numerosas ocasiones la necesidad de esta nueva opción, reclamando a las universidades una mayor aproximación a las prioridades de la sociedad.

Una de esas prioridades sociales es la empleabilidad y no hay que olvidar que la formación de capital humano para nutrir de profesionales al mercado laboral es una de las principales opciones que tienen las universidades para hacer transferencia de conocimiento a la sociedad.

No obstante, y pese a que el acercamiento entre la universidad y la empresa comenzó en 1970, no fue hasta el 1981 cuando apareció el Real Decreto de cooperación educativa, que regulaba por primera vez la posibilidad de hacer prácticas en empresas.

Actualmente, encontrar empresas que tengan en su plantilla becarios es un hecho. Contratar un becario es una opción que beneficia tanto a la empresa como al estudiante/trabajador.

El becario tiene la oportunidad de entrar en el mercado laboral, formarse en una compañía e incluso consolidarse en ella. Por otro lado, la empresa cuenta con un talento joven del que nutrirse, aportando frescura y una visión más renovada y actual, además, al ser su primera experiencia laboral, empieza con una motivación, ganas y energía extra.

Potenciar el vínculo Universidad-Empresa en la actualidad es fundamental, puesto que el desarrollo de futuros trabajadores, con independencia del sector al que pertenezcan, se basa en una perfecta combinación teórico-práctica. Un claro ejemplo es la Cátedra creada junto a la Universidad CEU San Pablo sobre Diversidad, Inclusión e Igualdad de Oportunidades de Empleo.

La industria actual o 4.0. pone a la universidad el reto de saber interpretar el mundo, las tendencias y cualquier desafío para establecer nuevas vías de formación y formas de organizar el conocimiento en las que la flexibilidad, la continua creación y la capacidad de adaptación sean la base de cada itinerario.

Partiendo de todo lo anterior se llega al bucle que relaciona todo, en el que la formación universitaria genera conocimiento, el conocimiento suma un valor añadido a la empresa, las empresas buscan captar el talento de profesionales con alta cualificación y los profesionales más brillantes se forman en las mejores universidades.

En definitiva, toda acción actual por la que pasan las profesiones, los empleos, los medios de comunicación y la forma de relacionarnos tiene como escenario principal la universidad. La universidad, junto con sus procesos formativos, está centrada en la persona. Por otro lado, se encuentra la empresa que, pese a estar enfocada a lo económico, a la producción de bienes y servicios, su desarrollo y crecimiento depende de la cultura, de la formación del ser humano y con ello de la universidad.

La llegada descontrolada del teletrabajo a nuestro día a día ha llevado a que el término desconexión digital sea una palabra que se ha empezado a escuchar con mayor asiduidad en el ámbito laboral. En realidad, no es un concepto nuevo ya que fue regulado por el Estatuto de los Trabajadores en el año 2016 (aunque hasta el año 2017 no entró en vigor) pero actualmente ha entrado con fuerza en las empresas debido a la situación que hemos vivido de teletrabajo continuo.

La ley establece que los empleados tienen derecho a no responder comunicaciones fuera del horario laboral, pero que se cumpla también depende de las políticas internas de las organizaciones.

La digitalización engloba avances como el teletrabajo, pero a su vez implica múltiples inconvenientes. El mayor de ellos podría tratarse de la práctica, casi imposible, de la denominada desconexión digital.

Pero… ¿en qué consiste eso de la desconexión digital? Según la RAE:

“Derecho de los trabajadores y empleados públicos a que su tiempo de descanso, permisos y vacaciones, así como su intimidad personal y familiar no se vean negativamente afectados por el uso de dispositivos digitales que pueda efectuar el empleador”.

La pandemia mundial, causada por la COVID-19, y el hecho de que el trabajo en remoto se haya impulsado de manera repentina, sin preparación previa en la mayoría de las compañías que no tenían esta modalidad de trabajo incorporada en su día a día, ha hecho que desconectar del trabajo sea más difícil.

El hecho de estar en casa y tener la posibilidad de estar conectado en menos de 5 minutos hace que el acceso a las tareas sea más fácil y a consecuencia, la desconexión de ellas sea más compleja. Si a esta facilidad para acceder a dispositivos o herramientas de trabajo, se le añade en verano, la jornada intensiva, dificulta esa desvinculación tan necesaria para el descanso y la productividad del empleado. Por otro lado, al trabajador le cuesta, en muchas ocasiones, olvidarse de la cultura de la presencialidad.

Trabajar de manera remota ha sacado a relucir el problema de que los colaboradores no cuentan con lo que sería la “hora de salida”, asociada al cierre del ordenador, abandono del puesto de trabajo e irse a casa, dejando de trabajar por completo. Además, contar con las herramientas y la conexión en la mano 24/7 dificulta que tanto responsables como colaboradores, respeten el tiempo personal propio y ajeno. Esto se debe a dos cuestiones:

• Los empleados no son capaces de gestionar su tiempo y separar horas de trabajo y descanso correctamente.
• En ocasiones, los líderes no saben dar ejemplo y no respetan las jornadas laborales, requiriendo que el resto del equipo trabaje a su vez.

Es por esto que, las compañías han puesto el foco en ello con la implantación de diferentes medidas o planes de acción que aseguren la desconexión de los empleados. Y es que una buena desconexión digital, trae consigo beneficios tanto para las empresas, bien por el mayor rendimiento laboral, como para los colaboradores por su mayor bienestar físico y mental que ayuda a llevar a cabo las tareas diarias.

Existen listas que ofrecen una serie de consejos que se pueden adoptar tanto por los empleados como por las compañías, como los que nos muestra, por ejemplo, Sodexo:

• Priorizar tareas y realizarlas según importancia optimizan el tiempo y, con ello, el cumplimiento de plazos que favorecerá el descanso posterior.
• Establecer una duración determinada para las reuniones y puntualizar los temas que se van a tratar, ayuda a que la jornada no se alargue por el retraso que pueda provocar alargar estos encuentros.
• Marcar una hora límite en las empresas para hacer llamadas o enviar correos electrónicos facilitaría la desconexión.
• Realizar un informe de estatus antes de irse de vacaciones en el que quede reflejado los temas abiertos, las personas de contacto en relación a ellos, etc. hará que otros compañeros puedan avanzar en ese trabajo.
• Limitar el vinculo personal activando la respuesta automática en vacaciones, por ejemplo, evitará la tentación de estar pendiente constantemente.

En último lugar, cabe destacar que garantizar el derecho a la desconexión digital y cumplir la ley que lo abarca no sería suficiente. La clave reside en fomentar un entorno de confianza en el trabajo, ayudar en la flexibilidad o dar autonomía a los empleados, acompañado de unas pautas organizativas marcadas.

La vida está llena de transiciones, y en el mundo profesional están principalmente marcadas por dos procesos: el onboarding y el offboarding.

El onboarding es el proceso en el que una persona se incorpora a un proyecto en un equipo, a una empresa o a unas circunstancias nuevas. Muchas empresas se esfuerzan en la integración de sus nuevos empleados con el objetivo de captar y gestionar el talento humano y así conseguir equipos de trabajo sólidos y una buena reputación organizacional.

El offboarding es cualquier actividad que se realiza con la finalidad de buscar que los colaboradores concluyan satisfactoriamente su relación laboral con la empresa. Para ello se necesitan una serie de objetivos, tiempo y un espacio para asumir la nueva situación y que las personas puedan familiarizarse con ella.

Si un empleado abandona la empresa bajo circunstancias poco agradables, puede repercutir de manera negativa en la reputación de la misma olvidándose, incluso, de cualquier actividad positiva o de integración realizada, por buena que fuera.

La reputación de marca a nivel organizacional es fundamental en la gestión y retención del talento humano. La gestión de esta capacidad tiene como principal objetivo trabajar en el bienestar de todos y cada uno de los empleados que forman parte de la organización, desde el primer hasta el último día de trabajo en ella.

Las interacciones con el empleado durante todo su ciclo de vida laboral generan compromiso, productividad y una serie de valores que hacen de vital importancia que el procedimiento de separación de la empresa (offboarding) sea tan estratégico como el de incorporación (onboarding).

El proceso de salida de un colaborador puede determinar si esta persona se convertirá en defensor o detractor de la compañía. Lo ideal es aprovechar esta oportunidad, y el poder de cualquier empleado que salga de la empresa, para mejorar la reputación de la misma. Para ello, es imprescindible llevar a cabo de manera impecable todo el ciclo laboral del empleado en la compañía y que, así, pase de ser empleado a convertirse en embajador de la marca.

Actualmente, las empresas hacen mucho hincapié en la fase de incorporación de alguien al equipo, dejando a veces de lado la importancia del proceso contrario. Ambos procedimientos tienen un impacto personal e incluso, en ocasiones, emocional, pero la única constante será el cambio.

Cómo gestionar el offboarding

Existen pautas para facilitar el proceso de offboarding en cualquier empresa, y garantizar que se realiza de la mejor manera posible. Algunas de las pautas son las siguientes:

• Contar con un documento legal que certifique el fin de la relación entre empleado y compañía.
• Organizar el cierre de tareas. Se debe planear con anticipación el cierre de cualquier tarea, los temas pendientes tienen que zanjarse y establecer quién los va a asumir.
• Informar a todos los miembros del equipo y preparar una salida agradable. Se planifica una grata despedida, asegurándose de que el proceso de salida no resultará incómodo para el empleado. El objetivo es hacer que el talento que se va se sienta valorado y respetado.
• Ir más allá de las entrevistas de salida. La entrevista de salida es una herramienta muy útil para recoger la información facilitada por el colaborador y mejorar diferentes aspectos de la compañía. Esta pauta puede ser una de las más importantes, ya que es una oportunidad para que la empresa crezca y mejore, siempre que haya feedback.
• No perder el contacto. Pese a la salida de una persona de la empresa, esta siempre seguirá vinculada de algún modo a la misma, en la gran mayoría de los casos mediante los antiguos compañeros. Es interesante seguir manteniendo de algún modo el contacto como, por ejemplo, mediante una base de datos de ex-empleados a los que poder mandar ofertas futuras, vacantes que puedan ser de su interés o, simplemente, que sigan conociendo el desarrollo de la organización o el avance de proyectos en los que participaron.

Además de lo anteriormente expuesto, es esencial tener empatía y tacto pero, sobre todo, ayudar a la persona que sale en todos los procesos administrativo, y responder todas las preguntas que le puedan surgir.

En definitiva, los procesos de gestión del talento no terminan con la incorporación y acogida del nuevo miembro, su desarrollo y su formación sino que, al llegar el fin de una persona en la empresa, se debe cuidar hasta el más mínimo detalle, independientemente de quién decida esa salida.

El offboarding ha de ser atendido con el fin de mejorar toda relación existente con el talento y mejorar los valores como empresa, no solo por la mejoría de los procedimientos o procesos, sino por el incremento de valores éticos y culturales de la compañía.